Le travail contre l’activité : les Bullshit Jobs, les Jobs inutiles et le syndrome M&M
- 19 août 2016
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En introduction à l’excellente bande dessinée SOS bonheur[i], Jean Van Hamme relate son expérience de cadre dans une grande entreprise au milieu des années soixante-dix. Il est l’intrigué récipiendaire, deux fois par mois, d’un mystérieux document, contenant une foule d’indicateurs plus obscurs les uns que les autres. Après renseignements, il s’est avéré que tous les chefs de services recevaient ce pensum et bien lâchement le destinaient à la corbeille ou la fonction accessoirement plus utile de calage d’armoire. Résolu à percer cet intrigant mystère, notre scénariste fit la connaissance d’Albert, qui fort d’une commande officielle mais ponctuelle d’indicateurs, avait sorti le grand jeu de la production statistiques pérenne et bimensuelle.
Cette découverte a été la trame sur laquelle son imagination fertile a construit le scénario fort inventif de SOS Bonheur qui décrit la dérive d’un Etat providence qui se transforme en enfer.
L’exemple d’Albert est illustratif de l’extraordinaire écart, voir dans certains cas de l’opposition, qui existe entre le travail et une activité réellement productrice de valeur et de sens. Il est possible de voir en Albert l’illustration de l’absurdité administrative et dans la lignée de Jean Van Hamme dans SOS bonheur de s’en servir pour dénoncer l’inefficacité voire la dangerosité du monde public loin de la rationalité supposée de l’entreprise privée.
Il me semble que son histoire reflète plus profondément le développement devenu symptomatique dans nos sociétés modernes de jobs inutiles et de son corolaire plus individuellement dramatique : le Bullshit Job.
La seconde notion a été popularisée par l’anthropologue David Greber dans un article mémorable publié dans la revue alternative Strike[ii]. Ces « boulots à la con » se caractérisent par le fait d’être vide de sens pour celui qui l’exerce ou qui en est témoin directement.
Toutefois, ce n’est pas parce qu’un travail peut être qualifié de Bullshit, qu’il ne participe pas directement à la production de valeurs. A l’inverse un travail peut être valorisant pour celui qui l’exerce, ne serait-ce que par la technicité pointue qu’il requiert et n’être en réalité qu’une charge improductive pour l’organisation.
Le cas d’Albert illustre cette différence. Il ne fait pas de doute dans l’esprit de Jean Hamme que le susnommé employé tirait une satisfaction réelle du devoir accompli, avec la rigueur toute professionnelle de l’application de normes et de procédures. Il n’est pas moins évident que son travail n’avait aucun intérêt, au-delà de la commande ponctuelle pour l’organisation. Albert occupait donc de fait un poste inutile.
Si ces deux types de travail se distingue par leurs conséquences sur le bien être individuel, ils ont pour point commun d’être à l’opposé d’une réelle activité productrice instantanée ou future. Il existe également une troisième voie qui conduit à la déconnexion partielle entre travail et activité réellement productive. Cette voie est caractérisée par le syndrome M&M.
De la complexité au syndrome M&M
Il apparaît évident qu’un job ressenti comme étant sans intérêt par son porteur n’est pas le vecteur idéal de l’épanouissement individuel et donc de la créativité. Il est également légitime de se demander pourquoi, dans des organisations qui ont transformé les vieux services du personnel en élégantes Directions des Ressources Humaines qui se targuent d’épanouir les compétences et les trajectoires, les Bullshit Jobs se développent à ce point.
La nature profonde des Bullshit Jobs a été de facto définie par leur tentative de justification, publiée dans un post du The economist [iii] en réponse à l’article de Greber :
‘‘Over the past century the world economy has grown increasingly complex. The goods being provided are more complex; the supply chains used to build them are more complex; the systems to market, sell and distribute them are more complex; the means to finance it all is more complex; and so on. This complexity is what makes us rich. But it is an enormous pain to manage….”
Dans les entreprises de taille moyenne ou grande, les fonctions de back office se sont fortement développées au fur et à mesure que les conditions d’exercice de l’activité se complexifiaient. Cette complexité est d’une part inhérente à la taille de l’organisation mais elle tient également au foisonnement des règlements et à la complexité technologique qui loin de libérer et de faciliter l’exercice de l’activité la contraint bien souvent dans un nœud de plus en plus gordien.
Le développement des fonctions de supports et la spécialisation des tâches, visant à juguler et à manager la complexité de tout ordre, peuvent induire un avantage concurrentiel pour une organisation, permettant par exemple d’accéder à des ressources ou des sources de financement inaccessibles à ceux ne maîtrisant pas les arcanes juridiques, techniques ou politiques qui en définissent l’accès. C’est notamment le cas de petites et moyennes entreprises à la fois limitées dans leur capacités de recrutement, au-delà de leurs ressources financières, et leur développement d’activités.
Toutefois, certains développements des métiers de gestion de la complexité peuvent également n’être qu’un coût additionnel par rapport à une situation antérieure, sans apport de création de valeur. Pire : ils peuvent constituer un frein organique à l’innovation de rupture.
Le mode d’adaptation de l’organisation aux contraintes de complexité a conduit au développement des Bullshit jobs et plus étonnamment à ceux des jobs inutiles. Elle est également porteuse pour la majeure partie des cadres et un grand nombre d’employés d’un syndrome de dilution de l’intérêt du travail.
Cette adaptation est fondamentalement double.
Elle prend appui sur le développement de normes et de processus qualifiés, transverses et par métier, codifiant l’intervention de chaque acteur dans l’exercice d’un rôle et limitant de ce fait leur compréhension, autre que théorique, de l’ensemble. Ces normes enferment inconsciemment chaque acteur et notamment les cadres dans une contrainte légèrement schizophrénique, celle de devoir innover sans cesse tout en respectant des cadres préétablis. Comme nous l’avions déjà évoqué dans le précédent article, il y une contradiction forte entre le respect de ces procédures, même optimisées, et la vraie innovation de rupture qui pourrait éventuellement être la seule réponse pertinente aux challenges auxquels l’organisation est confrontée.
Cette évolution se parachève enfin par l’épanouissement du syndrome M&M, Management and Meeting, qui enserre un grand nombre de salariés dans un étau implacable.
Un manager a besoin de contrôler l’action de ses subordonnés et de maîtriser, ou d’en avoir l’illusion, l’environnement sur lequel il intervient. Pour cela, il dispose d’une arme redoutable, la réunion ou le brainstorming. La journée d’un cadre actuellement (ainsi que celle de bon nombre d’employés) est rythmée par des réunions incessantes mais également par des interruptions fréquentes, provenant notamment du management et d’impératifs changeant régulièrement.
La priorisation des tâches, compétence de base demandée à un cadre, peut être extrêmement difficile à réaliser et à planifier (le planning est l’outil de base du manager et sa constitution puis son actualisation nécessitent réunions et échanges constants) dans un cadre d’activité ou l’imprévu n’est pas l’exception mais survient à une fréquence élevée. L’agent en charge de gérer les conséquences de cet imprévu a bien évidemment une bonne idée de la priorisation à opérer entre les actions nouvelles et celles déjà préexistantes. Il est toutefois peu probable que cette priorisation soit spontanément la même que celles de ses supérieurs (N+1, N+i) et de l’ensemble des autres personnes concernées. Quelques réunions sont donc nécessaires pour ordonner cela. Et d’autres encore pour s’assurer de leur mise en œuvre, avant la survenue d’un nouvel imprévu qui nécessite de reprendre le labeur de planification.
La journée d’un cadre est donc en permanence hachée. Même si comparaison n’est pas raison, il ne viendrait à personne l’idée de sortir brutalement de chaque cycle de sommeil pour améliorer la qualité de son repos.
Spontanément, lorsque les cadres ou les employés ont un travail urgent à réaliser qui nécessite de l’attention, de la concentration et de l’intelligence (les trois éléments de base de la réussite d’une vraie activité productive et inventive), ils le réalisent à la maison ou en décalant leurs heures de travail, très tôt ou très tard. C’est-à-dire dans des lieux ou des moments où les conditions normalisées de réalisation du travail ne s’exercent plus ou que très faiblement.
Cette fragmentation des tâches et leur codification dans des règles et des normes sont à l’origine d’un grand nombre de Bullshit jobs. Elles sont également la raison pour laquelle le travail peut être très éloigné d’une activité réellement productive.
Pire (uniquement d’un point de vue rationnel pour l’entreprise), l’adaptation des organisations à la complexité décrite ci-dessus a conduit au développement des jobs inutiles, pérennisant ainsi la figure sympathique de notre Albert.
En effet, les processus et les normes propres à chaque métier peuvent très largement s’entrecroiser pour créer un niveau de complexité supérieur (et très artificiel en fait) qui nécessite plus de personnes pour le gérer et l’accompagner. D’où le développement important des métiers de l’audit, du conseil, du contrôle interne et de gestion et de spécialistes en tout genre de la production de KPI. Il est tout à fait clair qu’une partie non négligeable de ces métiers n’existent que par la somme des complexités à gérer et des conséquences impulsées par le syndrome M&M.
C’est dans ces activités que notre sympathique Albert a eu des descendants innombrables.
Une nouvelle approche du travail permettrait enfin de revenir à une activité plus productive au sein des organisations et de diminuer l’importance des syndromes décrits ci-dessous.
Propositions pour optimiser la production de valeur dans le travail.
Dans leur exercice de communication, les entreprises françaises mettent en avant peu ou prou les mêmes valeurs [iiii] : l’innovation, l’esprit d’équipe, l’intégrité, le respect, la responsabilité, la satisfaction client, la qualité etc.
Malheureusement, ces valeurs affichées sont bien souvent contredites par la réalité organisationnelle des entreprises.
L’innovation française est vue massivement comme un résultat technologique issu de services spécialisés R&D ou DSI, recrutant des profils identiques et appliquant des méthodes et process rigoureux qui créent de facto une certaine étanchéité avec les autres services.
L’esprit d’équipe se traduit par la prédominance de la hiérarchie et la personnalisation des dossiers par les porteurs. Le « je » dans les discours l’emporte largement sur le « nous », impulsé par les process de promotions qui concourent très fortement à ce biais.
La responsabilité individuelle est d’abord celle du respect des normes et processus qui structurent l’organisation et non celle de concourir le plus efficacement aux missions ou objectifs de l’entreprise. L’initiative individuelle, d’autant plus si elle porteuse d’innovation de rupture dans les méthodes et les usages, sera de fait très largement découragée par les signaux permanents émis par l’organisation et les processus.
La première préconisation est donc de mettre en cohérence le discours interne porté par l’entreprise et ses actions réelles. Pour cela il faut bannir les principes bidons, vides de sens ou d’intérêts. L’excellence, la qualité, la performance par exemple font partie de ceux-là. Il apparaît quand même peu probable qu’une organisation vise spontanément à la médiocrité et à la non qualité de ses produits ou services.
La deuxième action est de modifier l’organisation et les usages pour permettre la convergence du travail et de l’activité réellement créatrice. Pour cela il convient d’accepter de modifier les principes officiels ou officieux qui régissent la vie professionnelle de nombreux cadres et employés.
Il faut donner un vrai sens à l’antienne rebattue des DRH sur le potentiel humain vu comme la plus précieuse des ressources. Chaque agent devrait, dans les limites de ses responsabilités, avoir le droit à la cohérence de ses activités et à la compréhension de la plus-value réelle de ses actions sur l’organisation.
Il est indispensable de briser le cycle et le rythme infernal qui enserrent l’action de nombreux responsables et agents afin de leur donner de vraies possibilités de développer des méthodes ou idées innovantes. Il faut limiter au strict minimum le nombre de réunions hebdomadaires, en fixant de facto un maximum ne pouvant être dépassé. Des plages « off », dédiées à la réflexion et à l’organisation doivent être mises en place, permettant à chacun de réfléchir à des actions innovantes.
Ces actions une fois clairement définies et approuvées doivent pouvoir être testées en real life, y compris si elles contreviennent aux principes et processus en place.
Enfin, chaque cadre ou employé clé devrait avoir la possibilité de participer à des projets transverses, multi domaines, permettant de renforcer les « Weak Ties » dans la portée innovatrice a été mise en évidence par le sociologue Mark Granovetter[iiii] .
Ces propositions s’ajoutent à celles décrites dans l’article précédent sur l’innovation culturelle. Au-delà des contraintes réglementaires propres à notre pays, le modèle français d’organisation et de management doit évoluer pour permettre que le travail ne soit plus pour beaucoup un tripalium de plus en plus invasif mais le vrai épanouissement créatif qu’il aurait dû continuer à être.
[i] SOS Bonheur, Jean Van Hamme et Griffo Dupuis. 1988.
[ii] Strike ! : On the Phenomenon of Bullshit Jobs by David Graeber
[iiiii] The strenght of Weak Ties, Mark S Gravotter, American Journal of sociologie.
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