La gestion intégrée du risque
Face à l’intensité des changements, les sociétés de conseils préconisent des démarches basées sur des méthodes certifiées, toutes ayant obtenues les meilleurs résultats dans des contextes particuliers. La généralisation des méthodes de contrôle, de suivi de la qualité, de pilotage des processus conduit à un processus permanent et coûteux, sans que l’exposition aux risques n’en soit nécessairement réduite à la hauteur de l’investissement consenti.
Cet article propose une approche différente, basée sur l’analyse intégratrice des trois dimensions clés du risque (l’aléa, les acteurs, les organisations) et des pratiques différenciées par sous-ensemble (structures, processus) selon leur fragilité relative aux risques encourus.
L’objectif est d’assurer une prise de décision la plus éclairée possible et une continuité d’actions entre les dimensions stratégique, tactique (mise en œuvre de la stratégie par les Directions ou sous ensemble de l’entité) et opérationnelle (au niveau de chaque processus ou tâches réalisées).
Toute prise de décision est confrontée à l’aléa et aux risques.
La rapidité des évolutions technologiques, économiques, réglementaires ou financières conduisent à une crucialité de plus en plus forte des choix, souvent structurants.
De nombreuses analyses spécifiques ont traité le cas particulier de telle ou telle branche d’activités ou d’entreprise confrontée à des choix tactiques ou à l’impérieuse nécessité de réorganisation et à la difficulté de les mener à temps.
Sans mésestimer l’importance des contextes spécifiques et des configurations particulières, nous allons ici analyser quelques caractéristiques majeures en termes d’organisation et de perception des risques qui peuvent conduire à des décisions totalement sous optimales, voire à l’absence de décisions entraînant une dégradation de la situation initiale.
Sur cette base, nous établirons quelques préconisations permettant d’améliorer la prise de décision en évitant les trois syndromes suivants :
Le « trop peu, trop tard » : les actions correctives efficaces ne sont pas prises ou trop tard, alors que des évolutions certaines et dommageables sont connues, parfois depuis longtemps ;
Le « encore raté ! » : des choix sous-optimaux sont pris y compris dans le cas où le nombre et les modalités des actions et des acteurs possibles sont fortement délimités ;
Le « Nous avons voulu faire pour le mieux, mais tout s’est terminé comme d’habitude » : les conséquences imprévues et dommageables de décisions initialement considérées comme optimales.
L’analyse du risque et de l’aléa a été grandement développée dans le monde financier (cf. par exemple le cadre de référence de l’AMF sur le sujet) et assurantiel mais également dans l’industrie, au regard notamment des risques naturels ou technologiques associés au développement économique ou à l’évolution climatique.
Nous allons dans un premier temps poser quelques concepts associés aux risques et aux organisations nous permettant de disposer d’outils d’analyse de situation et d’aide à la décision.
Les concepts liés à l’aléa et aux risques
Les certitudes, les tendances lourdes et les Cygnes Noirs.
Le risque moral et l’antisélection.
Les signaux forts et faibles
Un événement futur n’est pas nécessairement incertain, il peut au contraire être parfaitement déterminé par ses conditions initiales ou actuelles. De plus, toute l’information nécessaire à sa connaissance peut être connue des décideurs. Il s’agit alors de certitudes. (Le fait par exemple qu’une paie de décembre soit plus élevée que celle des mois précédents, pour les organisations qui versent des bonifications ou des primes de fin d’année).
La survenue d’un événement peut également être inscrite dans la prolongation de tendances lourdes. Une tendance lourde est un faisceau d’éléments ou de caractéristiques robustes - c’est-à-dire indifférents à l’aléa et ne pouvant être remis en cause sur le court terme - qui détermine fortement la réalisation d’événements. La démographie engendre des tendances lourdes. Les évolutions automatiques de carrière à l’ancienneté des personnels sous statut également. La réalisation de l’événement est dans ce cas une quasi-certitude qui peut être toutefois affectée par des variables générant de l’aléa (par exemple, les facteurs de décisions individuelles non connus des décideurs qui modifient la carrière ou une décision de départ).
Ces tendances lourdes ne sont pas immuables. Elles demeurent sur le moyen terme, sauf si un Cygne Noir vient détruire les bases qui les constituent (un changement brutal de statut par exemple).
Un Cygne Noir est un événement imprévu a priori (par sa nature et ses modalités) aux conséquences elles-mêmes imprévisibles et décisives. Il est par essence dissymétrique. Celui qui engage l’action qui entraîne le Cygne Noir n’est évidemment pas surpris par celle-ci, seuls les autres acteurs le sont. La Nature peut être l’acteur déclencheur du Cygne Noir.
Par contre, pour ce type d’événement, personne n’anticipe correctement les conséquences à court et moyen terme des actions engagées ce qui en fait un événement de rupture aux conséquences a priori inimaginables. Nicholas Taleb a montré dans son livre les Cygnes Noirs, la puissance de l’Imprévisible que la complexité de nos sociétés modernes, l’enchevêtrement des processus conduisaient à un accroissement de la fréquence de survenue de ces événements.
L’erreur de perception d’un Cygne Noir provient d’un biais cognitif qui déforme l’estimation de l’espace des événements possibles et les probabilités associées. Ce biais provient généralement soit de la prolongation de tendances qui n’intègrent pas de rupture soit de la sous-estimation des événements extrêmes, évalués par rapport à la pire situation précédemment répertoriée.
L’aléa est engendré par une situation d’incomplétude ou d’asymétrie d’informations qui peut entraîner des erreurs dans les décisions prises ou dans l’évaluation de leurs conséquences. La criticité d’un risque s’effectue par l’estimation d’une probabilité attribuée à chaque occurrence d’événements possibles, auxquels correspond un niveau de gravité (Criticité = Gravité * Fréquence).
L’erreur d’évaluation des risques ou des probabilités associées peut provenir d’une mauvaise interprétation des signaux informationnels.
Il convient de distinguer les signaux forts, au contenu informationnel non ambigu et répété, des signaux faibles, au contenu décalé par rapport aux tendances lourdes, plus diffus, moins interprétable et non répétitif. Un signal faible, s’il s’enracine, peut devenir une tendance forte. Il peut également disparaître et n’être rien qu’une perturbation sans incidence.
L’aléa et le risque associé peuvent être dus à des facteurs externes aux acteurs impliqués ou être propres aux joueurs et aux caractéristiques du jeu.
Dans ce dernier cas, ce risque peut provenir de l’incapacité pour le décideur de percevoir facilement toutes les caractéristiques d’un autre acteur ou de l’action en cours (l’expérience réelle des postulants par exemple, les caractéristiques du bien faisant l’objet de la transaction, etc.). Ce risque est appelé l’antisélection. C’est un biais qui affecte la décision. Il est ex ante.
Il peut également être consécutif aux acteurs lorsque ceux-ci adaptent leur comportement au regard des modalités de la décision prise et de ses conséquences sur le risque individuellement encouru. C’est le risque (ou aléa) moral. L’aléa moral affecte les conséquences de la décision qui sont de ce fait mal estimées. Il se situe a posteriori.
Les concepts liés aux organisations et aux environnements de décisions
Des environnements délimitables ou incertains ;
Fragilité, Robustesse et anti Fragilité.
Une décision se prend dans un contexte défini dont les caractéristiques sont essentielles à la prise de décision.
La normalisation des échanges dans les sociétés modernes, la prime de la loi, du contrat, voire des bonnes pratiques, engendrent des situations où le nombre et les modalités des actions possibles sont fortement délimités, ainsi que les acteurs. C’est le cas par exemple de tous les choix contraints par la réglementation où s’inscrivant dans un processus très normé, difficilement transgressable. Les organisations qui opèrent un service public répondent de cette définition. Cette normalisation n’est évidemment pas contraire à l’existence d’aléas ni au développement de la complexité. Elle limite toutefois la portée de l’incertitude et donc les facteurs de la décision. En effet pour ces cas, l’incertitude ne porte ni sur le nombre ou la qualité des acteurs, ni sur l’enchaînement des actions consécutives aux choix à opérer.
Prenons l’exemple d’une décision à prendre dans le cadre d’un marché public. Le nombre de participants, les critères du choix, et les actions consécutives à ce choix sont définis par la procédure elle-même ou les premiers résultats de celle-ci (le nombre de sociétés concurrentes à l’appel d’offre).
La gestion de projet, analysée dans l’article « Est-ce ainsi que les projets meurent ? », répond également de ce cas du fait de la réglementation mais également et surtout de la généralisation des bonnes pratiques qui conditionnent fortement le contenu et le rythme des étapes et des actions à réaliser. De même, les acteurs intervenants, leur réputation, sont souvent connus.
Pourtant malgré cette limitation importante des sources d’aléas, les choix sous-optimaux ou les décisions aux conséquences mal estimées sont très nombreux.
A contrario, des décisions sont prises dans un environnement très incertain où la détermination du nombre d’acteurs concernés, de leur comportement et des modalités du jeu n’est pas triviale.
Les choix économiques réalisés par les acteurs sur les marchés émergents relèvent de cette catégorie. Ici les dimensions de l’incertitude sont nombreuses, du fait d’une part de l’immaturité du marché par exemple qui empêche la généralisation de règles ou de bonnes pratiques homogènes et partagées, du nombre important et de la qualité des acteurs dont la notoriété n’est pas suffisante pour anticiper leur action ou la contraindre.
« L’affaire du Soukoï 24 », qui analyse le cas particulier de la destruction du bombardier russe par la chasse turque, relève d’une situation intermédiaire. Le nombre d’acteurs est a priori connu et limité et leur actions possibles estimables. Toutefois, la mauvaise prise en compte des tendances lourdes et des signaux forts a conduit à une sous-estimation du nombre des acteurs réellement impliqués, de la complexité des enchaînements actions / réactions et donc du coût réel de l’action enclenchée.
Les conséquences de la décision prise seront également très différentes selon la nature profonde de l’organisation et sa capacité intrinsèque de résistance aux chocs.
Une organisation sera dite fragile si l’aléa détériore très significativement son fonctionnement ou la met dans une incapacité d’agir correctement. La robustesse se définie comme l’indifférence à l’aléa qui n’affecte ni le comportement ni les capacités inhérentes à l’organisation. Une organisation sera dite Antifragile si ses capacités, son fonctionnement sont améliorés en présence d’aléas.
Les caractéristiques de la robustesse ne sont pas absolues, elles dépendent du contexte et de l’importance de l’aléa. La robustesse n’est définie que dans un espace de conditions dans lesquelles elle s’exerce. Par exemple une entité leader dans un domaine peut être robuste tant que les conditions qui définissent sa position perdurent et fragile une fois celles-ci disparues ou profondément modifiées. L’antifragilité n’est pas non plus absolue, si l’intensité des chocs devient trop forte, la capacité d’amélioration voire de résistance inhérente à l’antifragilité en sera très fortement réduite. Elle est toutefois la seule caractéristique qui assure la capacité de surmonter des crises générées par des Cygnes Noirs qui affectent profondément les organisations fragiles voire, selon le degré d’impact, les robustes.
Quelques recommandations
L’ensemble de ces éléments nous permet de poser des préconisations générales permettant d’optimiser la prise de décision, quelle qu’elle soit, et des recommandations plus particulières qui devront être adaptées à chaque nature de décision.
La première des recommandations est d’engager systématiquement une analyse sur les trois dimensions principales impliquées dans une décision : les caractéristiques des acteurs concernés, la nature de l’aléa, la capacité de l’organisation à absorber des chocs.
Nous allons préciser les recommandations pour chacune de ces dimensions, avant d’établir en synthèse les recommandations générales. Il sera souvent difficile de réaliser ces recommandations de manière systématique. Une analyse partielle sera très utile, si elle est consciente de ses limites.
Caractériser les acteurs concernés: il s’agit de déterminer quel est le degré d’aléa porté par les acteurs et leurs actions possibles.
Le nombre d’acteurs impliqués est-il connu avec certitude ?
Qui sont les acteurs impliqués ? Quelles sont leurs modalités d’actions ou de réactions ? Sont-elles connues, prévisibles ? Quelle est leur réputation ? Quels sont les meilleurs acteurs sur le marché par rapport à mon besoin ? Quels sont leurs interactions avec d’autres partenaires ?
Les actions sont-elles conditionnées ou limitées par des règlements ou des bonnes pratiques ?
Ais-je un risque d’antisélection ou d’aléa moral ?
Les RACI classiques, en les complétant, pourraient être une base de travail.
Recommandations :
Identifier précisément les acteurs ;
Qualifier les modalités d’interactions entre les acteurs (y compris internes) ;
Dresser leur « carte de comportement » qui doit être mise à jour après chaque action
Exemples :
Un organisme public doit négocier un accroissement de sa subvention pour couvrir une dépense imprévue. Il fait face à un jeu dont les acteurs et les postures sont connus ou hautement prévisibles. L’incertitude associée aux acteurs est très faible. L’antisélection et l’aléa moral sont quasi nuls. Les phases d’actions et de réactions sont limitées
Un investisseur doit faire le choix entre plusieurs dossiers de demandes d’investissement pour des biens ou services innovants. Il fait face à un environnement de décision nettement plus incertain. Les risques d’antisélection ou d’aléa moral sont nettement plus élevés.
Qualifier la nature de l’aléa: il s’agit de déterminer dans les scénarii de projection associés à la décision, la part de certitude dans les événements attendus, le poids des tendances lourdes et les facteurs d’incertitude (hors Cygne Noir, par nature imprévisible). Il s’agit d’abord d’interpréter et de prendre en compte les signaux forts avant de s’intéresser aux signaux faibles.
Quels sont les faits certains ?
Quelles sont les tendances lourdes (vérifiées par des signaux forts) ?
Quelles sont les autres tendances sur lesquelles pèse la plus forte incertitude ?
La matrice des risques et les probabilités associées peuvent-elle être définies ?
Comment sont établies ces probabilités ?
Recommandations :
Identifier les événements certains ;
Identifier les tendances lourdes ;
Identifier les événements hautement probables issus des tendances lourdes avec leur probabilité associée ;
Dresser la « carte des événements possibles », avec les probabilités, qui doit être mise à jour régulièrement ;
Dresser la carte des risques associées aux événements ;
Dresser la carte des ruptures potentielles, éclairées éventuellement de signaux faibles
Exemples :
Une entité souhaite réformer son dispositif territorial en passe de devenir inadéquat en l’état pour des raisons économiques (technologiques ou d’évolution des finalités etc.). Cette inadéquation a pu être qualifiée par des signaux forts émis par des tendances lourdes (désaffection des clients de ces structures territoriales du fait de changements des habitudes de consommation ; service rendu par la structure incohérent avec l’évolution stratégique de l’entité etc.) Les facteurs de décision portent sur les modalités de cette réforme et le devenir des employés travaillant dans ses structures. L’incertitude et les facteurs de risques portent sur l’impact de la réforme sur les processus opérationnels, l’acceptabilité sociale de la réforme, etc.
Il s’agit ensuite de déterminer si la survenue d’événements (prévus et imprévus) est à même de porter une atteinte forte au fonctionnement de l’entité. L’analyse des signaux faibles est une piste pour réduire le biais informationnel à l’origine des Cygnes Noirs en anticipant des ruptures de tendances.
Qualifier la capacité de résistance de l’organisme décideur : il s’agit de déterminer quel est le niveau d’exposition au risque de l’organisme qui prend la décision au regard de son organisation (fragilité, robustesse ou antifragilité). En effet, des erreurs (a posteriori) de décisions proviennent d’une mauvaise évaluation des conséquences indirectes (réactions en chaînes) des décisions prises.
Il s’agit plus particulièrement de qualifier les principales fragilités/ robustesses du dispositif. L’objectif est d’éviter d’exposer un sous-ensemble fragile à un risque, surtout si ce sous-ensemble est essentiel.
Quels sont les processus ou structures impactés par les événements certains ou hautement probables (issus des tendances lourdes) ?
Quel est leur degré d’exposition ? Leur capacité d’évolution est-elle compatible avec l’arrivée estimée ou connue de l’événement ?
Quels sont les processus ou structures impactés par la décision ?
Ces processus ou structures sont-ils stratégiques ou cruciaux ?
Quels sont leurs interdépendances ?
Que se passe-t-il si le fonctionnement d’un processus ou d’une structure est compromis ou affecté ?
Recommandations :
Qualifier la fragilité et les dépendances des processus et structures clés de l’organisme ;
Qualifier la criticité des interdépendances ;
Prioriser l’évolution des dispositifs ou processus les plus fragiles ;
Renforcer la robustesse ou l’antifragilité des systèmes
Exemples :
Un organisme qui dépend principalement d’une ressource (un financeur ou un client majoritaire) est plus fragile qu’un organisme très diversifié.
Une entité aux multiples processus enchevêtrés et très fortement interdépendants ou privilégiant les flux tendus sera plus fragile qu’une entité développant des redondances ou des processus plus autonomes.
Ces recommandations par domaine nous permettent maintenant d’établir quelques préconisations générales permettant d’appuyer au mieux la décision.
La plupart des organisations (de taille moyenne et au-delà) dispose de structures d’analyse et de contrôle (audit, contrôle interne, contrôle de gestion) certaines parfois associées à un dispositif de gestion des risques. Enfin, quelques sociétés possèdent un service de prospective.
La première des préconisations est de se doter d’un dispositif de veille et d’analyse des signaux forts (systématiques) et faibles (au cas par cas) provenant de l’environnement externe mais également interne à l’organisation. Les informations internes sont aussi cruciales que celle provenant du marché, de la concurrence ou des citoyens.
La seconde nécessité est d’avoir une cartographie réaliste et non idéalisée des faiblesses et dépendances des sous-composantes de l’organisation (processus, organisation). Cette cartographie doit être associée à celle de l’analyse stratégique des ressources et moyens. Il est essentiel de définir les points faibles de l’organisation ou les moins adaptables pour éviter de les exposer aux conséquences imprévues d’une décision.
La troisième préconisation est d’accroître l’innovation interne et la redondance, pour les sous-ensembles cruciaux. L’innovation interne permet d’accroître les forces de l’organisation et son antifragilité. Même s’il peut paraître paradoxal de développer de la redondance, inutile en temps « normal », cette redondance pourra permettre une reprise d’activité rapide en cas d’événements brutaux et imprévus affectant le fonctionnement de l’entité.
En conclusion
Nous vivons désormais dans une société intrinsèquement fragile. La globalisation, la dépendance des organisations et de leurs composantes aux flux d'informations ont accrue cette fragilité. L'Antifragilité est la réponse la plus appropriée pour faire face à des risques de plus en plus imprévisibles et leurs conséquences en cascade.
Le développement de cette nouvelle approche nécessite de revisiter en profondeur nos méthode d'accompagnement et d'analyse.
Références
les travaux de l’ifa novembre 2010 : le suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques
Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, AMF
Nouvelle Méthode pour l’Analyse de la Criticité des dispositifs médicaux en
Exploitation (MACE), UTC automne 2012
Le cygne noir, le pouvoir de l’imprévisible, Nicholas Taleb, les belles lettres
Antifragile, Nicholas Taleb, les belles lettres
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